中國新型涂料網訊：
2017年春節就要到來了，經銷商王總卻沒有了往年的喜悅。作為南方某市的涂料銷售大鱷，原來年銷售額一個億以上，到國慶節前總要完成年目標的80%左右。而現在，全年目標的60%也沒有達成。眼看春節就要到來，出貨量卻沒有明顯好轉。
王總擔心的還不只是銷量和利潤的下滑，關鍵是團隊成員的工作斗志一天一天在下降。原來每到這個時候，業務員們都摩拳擦掌，晚上加班加點地送貨，經常會有因為搶貨爭吵的事情發生，而現在貨到了業務員都懶得理，還不斷地有人離職。
百思不得其解的王總希望我能給些意見。
我沒有貿然地給王總什么破局方法，而是先告訴了王總一個不爭的事實，那就是：2016年中國經濟下行趨勢雖然接近見底，但底部并不是我們想象的平整的L形，而是波浪似的，甚至有可能深蹲。什么領域最可能深蹲呢?就是原來的傳統行業，譬如木器裝修漆、船舶漆、汽車漆等領域。
平穩度過當下的四個工作要點
是不是每個涂料企業都在下滑呢?也不是。我們看到三棵樹、立邦、展辰都在呈上升趨勢。作為上承廠家、下接終端的經銷商朋友們該如何做呢?我認為經銷商要想安全度過這個階段，并可以在下一個繁榮到來之際笑傲江湖的話，要從以下四個方面著手：
1、深度梳理產品。經銷商首先要對手頭的產品進行深度梳理，哪些是金牛產品，哪些是明星產品，哪些是瘦狗產品，哪些是問題產品，結合每個產品定出不同的方案，瘦狗產品此時一定要堅決舍棄。
2、摸清廠家方向。梳理完產品后，確定留下來的產品及時和廠家對接，看廠家的態度和行動，如果廠家正在大力度投入此產品，或者廠家對此產品寄予厚望是廠家的明星產品，經銷商就要拿出相應的對策，也即以后商貿公司戰略的方向。
3、做好團隊布局。確定好了產品，摸清了廠家的方向，經銷商就該對自己的團隊進行布局。是否需要合并，是否需要加大人員投入，在哪方面加大，做到人崗匹配，績效最大化，在經濟下行期，一切的核心是績效(也即業績)，拋開業績談績效是空談。
4、確定戰略戰術。班子搭起來了，戰略定了，就該考慮如何運用合理的戰術啟動市場，營造旺銷氛圍了。
經銷商把以上工作都做到了位，不敢說一定會有多大的收獲。但只要市場上還有掙錢的經銷商，那一定就是你的商貿公司。未來經濟恢復了、增長了，笑傲江湖的一定是提前謀劃的你。
梳理產品，斷臂自救
任何一款產品都是經銷商通過真金白銀進來的。任何一個產品都可以比作經銷商的孩子，只不過有些經銷商“重男輕女”而已，或者說和學校老師一樣總是喜歡學習好的學生，即使這個學生身上毛病多一點，但只要學習好，老師都可以忽略不計。
各位經銷商朋友想一下自己是不是這樣：只要是利潤高，銷量好的產品，廠家即使要求嚴格一些，或者說更苛刻一些，我們總是可以說服自己一直堅持做下去。相反，一個產品廠家服務很好，客情也好，利潤也好，但就是沒有銷量，你會怎么辦?長此以往我們也會失去信心，直至自我淘汰。
在經濟上行期，我們還可以養一些看起來很好的產品，雖然短期沒有任何效益，但在今天經濟通縮的時代，各位還是現實一點，盡快將這些產品汰換，否則它牽制的不只是你的資金、庫房、網絡，更重要的是團隊的信心。
經銷商該如何梳理產品呢?下面我就把如何區分問題產品、明星產品、金牛產品和瘦狗產品給大家展開捋一下。
問題產品：
一般來說產品從上市到消失都會經歷導入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。只是各個產品的區間長短可能會不同，甚至很大一部分產品都沒有經歷成長期、成熟期就直接進入衰退期消失了。如何判斷一個產品會在導入期會直接進入衰退期呢，一般有以下幾個特征：
1、一線企業跨行做產品。一些涂料原材料企業開始做涂料，他們為了順利把產品推向市場，往往會加以比競品(特指目前行業前三位產品)更優惠的政策，游說經銷商打款進貨，結局呢?這個畫面大家一定似曾相識，誰的庫房里都會放著一些不動銷但看著各方面都很好的產品。我給各位提個醒，這種產品不是不能做，但在經濟通縮期絕對不能做，要直接梳理掉。如雷軍所言，站在風口(經濟上行期)，豬都會飛起來，而現在是風力下降的時刻，飛不起來還可能會砸到人。
2、二、三線企業推出引領新品類產品，案例有水性木器涂料。我們都知道水性木器術涂料很環保，但現在呢?品類還沒有做起來。為什么會這樣?原因是水性木器涂料在用戶和消費者心目中還沒有占到一定位置。不少水性木器涂料生產企業好不容易得到第一桶金后，還沒有占據宣傳的制高點，抓住機會。試想，如果純粹做水性木器涂料的產品，結果會是什么?
3、小品牌的跟風產品。每年展覽會上我們都會看到很多跟風產品的出現。因為大牌只有那么幾個，所以在品類里更多的是跟風品牌。(仿冒、擦邊球產品不在分析之列)
梳理：以上產品要及時梳理出來，堅決進行汰換，若此時不斷臂恐日后遭殃。
明星產品：
經銷商手里哪些又是明星產品呢?明星產品也有一些特征可供參考：
1、產品形成了穩定動銷且呈上升趨勢(時間持續半年以上);
2、各渠道利潤分配合理，終端商樂于推薦，終端老板會肯定地說這個產品不錯，有穩定的消費人群購買;
3、廠家的條件逐步變得苛刻，比如開始收保證金了，或者提高出廠價了，物料或者政策開始分擔了等;
4、在省級衛視、報紙等媒體上經常見到其產品廣告。
梳理：如果經銷商手里有這樣的產品就要慶幸了，此時應該開始著手布局，加大團隊人員、車輛支持，積極配合廠家拓展渠道，增加鋪貨率，提升終端質感及壓貨量。
金牛產品：
成熟期產品的特征是什么，我們也來梳理一下：
1、各大衛視廣告宣傳不斷，促銷活動一檔接一檔，但促銷一停，銷量馬上下滑;
2、月出貨量基本固定，沒有明顯的增量點，更多的是靠政策、廣告驅動;
3、廠家走馬燈似的換業務員，或者一直幾年不換業務員，和廠家溝通的問題總是圍繞老三樣(政策力度、支持人員、分銷成本毛利率)來進行。
梳理：經銷商手中這樣的產品一般來講都是大品牌，雖然是金牛產品，但食之無味，棄之可惜。我們常聽經銷商說一句話：通過這個產品帶帶貨，走個量。如果以前有這個想法還可以，如今不行。經銷商要改變思路，積極配合廠家，爭取找到適合本地特征的增量點，延長產品成熟期區間，畢竟這個階段真正需要經銷商付出是最少的。這樣的產品可以持有，但要防止貿然提升銷售目標或者不計預算地增加新渠道投入費用。
瘦狗產品：
瘦狗產品如何鑒別，我們來看一下：
1、產品出現持續的不動銷，終端商客情直線下降，銷量呈遞減趨勢;
2、高空聽不到產品宣傳的聲音，廠家人員也很少再提要求，每次來只說一樣，那就是催款，其他基本不問;
3、人員、車輛、銷量費效比出現倒掛現象。
梳理：如果有此種現象要堅決警惕，務必馬上做出動作，和廠家攤牌，盡快調整至汰換。
總結：沒有哪一個廠家是不想把產品做好的，沒有哪一個經銷商是不希望產品掙錢的，但產品成功有其成功的道理，一定是各種資源、條件匹配的產物。經濟下行期，不要奢望完美，要敢于斷臂，只有斷臂才會有以后的完美。
摸清廠家方向，爭取更多資源
說到經銷商和廠家博弈，理論上是不存在的。因為在博弈的過程中由于經銷商和廠家掌握的資源不對等，經銷商處于弱勢，所以更多的是配合。今天所提的博弈論，是指經銷商和廠家資源投入的博弈，即經銷商博弈的是廠家在你的局部市場投入資源的最大化，而不是和廠家的博弈。
我們都知道資源是有限的，誰先爭取到資源，誰爭取到更多資源，誰的市場就有可能最先進入成長期或者延長成熟期，可以穩賺利潤。
那如何和廠家博弈呢?經銷商必須做到以下幾點：
1、經銷商有一支穩定且有激情的團隊。有人說資金才是第一位的，我說那是表象，不是你缺少資金，是熱錢資金找不到好項目。有了資金沒有團隊，再好的產品、項目也會擱置在庫房里。所以，穩定且有激情的團隊是最重要的。如何打造穩定且有激情的團隊呢，簡單談幾點：
(1)團隊有沒有靈魂人物。一般來說經銷商本人就是靈魂人物，團隊小的時候不需要制度，人帶人就可以，領導以身作則、率先垂范就是最好的管理。
(2)團隊的薪資有沒有極差，還是吃大鍋飯，榜樣在哪里，動力就在哪里。我們常常聽到跑終端的業務員說，XX家的工資真高啊,一個月可以拿到上萬元，光提成就七八千元!聽得在場的人嘖嘖稱贊，心里都想著去這家公司。其實他聽說的也就是那家公司的榜樣或者說是頭狼的工資，其他人呢?未必。大家不必責怪其以偏概全，這是通病，比如看比賽我們只會記住跑第一或得冠軍的那位，老二、老三很難記住。
團隊里有沒有家的概念。如果一個團隊只知道掙錢，只知道完成目標向前沖是蒼白的，只有融入了家的概念，團隊才會更有凝聚力。
我曾實地拜訪過一個大經銷商，團隊一家人的概念深入人心。記得當時我們和他的主管轉市場，正好在邊見到一個店在搞其代理產品的競品推廣活動，這位主管馬上打電話給流通主管。我問起原因，又不考核你的流通，你何必呢?他回答說，我們是一家人啊，我和他都漠不關心，還是一家人嗎?我不由得暗暗佩服那位老板，可以將員工管理到如此程度，真是不簡單。事實也確實如此，這個客戶連續幾年銷量在當地辦事處蟬聯第一，關鍵是利潤也是第一名，因為他們的團隊可以把其他地方都不容易消化的貨當作稀缺品來賣，還是高價售出，這全都得益于其一家人的管理方式，每個人都把事情當自己的事情來做，比任何監督考核和管理工具都要好使。
如果你有一支這樣的團隊盡可以把廠家人員邀請過來，從晨會開始，到終端建設，看你的人員狀態。沒有幾個廠家不愿意把資源投給你的，廠家也希望投入的資源可以盡快得到效果。
2、經銷商要有良好的終端網絡和客情。作為商貿公司的老板，捫心自問，你有多長時間不下市場了?可能你更喜歡談戰略、談思想，更愿意和相關部門打打關系，疏通感情，然而你卻忘記了和你的衣食父母好好地聊聊天。經銷商的衣食父母是誰，不是廠家，不是社會上的名流，而是終端商。
很多經銷商原來都是夫妻二人蹬三輪車創業，后來成立商貿公司，就想辦法和政府攀關系，弄個什么政協委員當當。最后呢?政協委員沒有什么實質性作用，只是每年旅游的贊助商而已。所以，作為經銷商真的應該和自己的衣食父母多溝通，不一定要請客吃飯，而是經常性走訪，了解他們現在的贏利情況、你公司人員的服務情況，終端商就會非常感激，會積極地推薦你的產品，尤其是在二級地市以下的縣城市場。
3、經銷商是不是商貿公司事業部建制運作產品�，F在每個廠家都希望是專職服務團隊，所以以前那種夫妻拍檔，親屬當家，既當業務員又當司機，不分廠家、不分品項一車全拉的草臺班子模式已經過時了。事業部制，不怕你產品多元化，每個品牌獨立辦公，專職團隊。當然你也沒有必要自信到既要代理立邦又要代理多樂士，既要代理展辰又要代理嘉寶莉，這個廠家很難答應。
做好團隊布局，一切核心是績效
我問大家一個問題，你把你最優秀的人才放到哪里?你可能會說：當然是最難啃的骨頭或者是新品了，因為他最有戰斗力啊!如果你真的這樣做了，你的團隊可能離打散也就不遠了。我來給你分析原因：
1、我們都知道難啃的骨頭不好啃，也不容易產生績效，沒有績效就沒有收入。一個優秀的業務員為什么要在你這兒為了一塊不好啃的骨頭，拿著低廉的工資而不去換一個可以輕松拿高薪資的工作?
2、我們以為新品提成高、見效快，可以讓優秀的人員多拿提成。恰恰錯誤，優秀在于他客情好，但未必工作認真，因為客情好，他更擅長鋪貨和壓貨，但正因為此，一旦新品不好銷售，后期滯銷退貨都是麻煩。
因此，優秀的業務員應該配置在可以給經銷商帶來豐厚利益的明星產品和金牛產品上，在經濟下行期，我們必須把優秀的人員放到最能產生效益的品牌上來，搶占成果;至于培養期的產品，就讓工作能力一般但踏實肯干的人去做，他們執行力高，會嚴格執行廠家和老板的意圖;難啃的骨頭交給調皮搗蛋的業務員，這個和開發新大陸是一樣的，他們有能力就上，沒有能力就淘汰，對經銷商團隊的損失是最小的。
總結：人員配置(團隊)的幾個關鍵原則(集中優勢兵力、重點打擊原則)。
1、核心、優秀的人員一定要用在明星或者金牛產品上，即你和廠家配合最到位、利潤最高、銷量最好的產品上。如果只能選擇一項，那就是銷量最好的產品。其次是廠家支持配合最到位的。
2、利潤好、廠家配合到位但短期內沒有銷量的產品可以配置專職團隊，但不需要核心人員。
3、利潤好，廠家支持配合一般，銷量一般的產品可以進入統配車輛，即不需要專職團隊。統配車輛什么產品都覆蓋，特點是產品全，但都沒有明顯的銷量優勢。等哪個產品銷量達到了，就可以進入到專職團隊。
4、利潤低、廠家支持配合差，銷量不見起色的產品直接汰換，不要支持任何人員。
確定戰略戰術，營造旺銷氛圍
細心觀察，燒開水是一個很有意思的現象。如果我們總是在水到了99℃的時候就撤去熱能，那水就永遠沸騰不了。經銷商做市場同理，即使我們把產品梳理、廠家對接、團隊布局都做到位了，但如果沒有節點營銷，就如同少了那么1℃，市場還是沒有真正地熱起來。
我們都知道加多寶是如何火的——在汶川大地震后，加多寶(當初的王老吉)捐款一個億，迅速得到了全國消費者的廣泛認同，加之前期加多寶把餐飲市場99℃已經做足，一個點進行了引爆，市場應聲而開。
經銷商朋友會說，我們不可能和廠家那樣，一口氣投入一個億，我們怎么引爆自己的市場呢?沒錯，我們是沒有廠家那樣的實力，但別忘了，廠家引爆的是全國市場，你只需引爆自己的市場就好了。加多寶引爆全國市場的一個億分攤到全國來看，其實也沒有多少。以縣級市場為例，截至2014年，全國有2853個縣級市場，一個億分到每個縣只有3、5萬元，這次經銷商朋友不再犯難了吧。也就是說如果我們投入對路，則完全可以投入3萬—5萬元，在某個節點即可以引爆一個市場。舉兩個例子來說明：
例一：某涂料平常沒有什么活動，只是按照公司標準進行陳列，占據好位置，廣宣品宣傳等等，但到了節點(節點可以是銷售自己產品的旺季，可以是中秋、春節，也可以是夏季，甚至完全沒有具體點，根據自己前期的工作，確定一個引爆點)，在區域前三位的建材市場支持地堆、促銷人員、連帶店內音視頻宣傳、推廣同時進行，給消費者營造出極大的旺銷氛圍，有可能一下引爆。消費者什么感覺呢?“嗯，這個產品平常雖然沒有關注，但好像也聽說過、見過。”經過這樣集中的節點引爆，就可以將消費者的消費熱情激發出來，在節點旺季結束以后，消費者對產品已經有了深深的烙印。
例二：某涂料品牌一直在積極地鋪貨，在渠道上做活動，卻總是不溫不火。正好趕上這個縣城辦菊花節，我建議其好好抓住這個機會，于是在縣城重點街道、中心廣場支起帳篷做活動，并做現場路演、推介。同時各個重點鄉鎮的核心形象大戶門前也在做推廣、宣傳。在梨花節期間銷量迅速提升，菊花節過后，我們再去各鄉鎮送貨，終端商接貨熱情大為增加，這就是節點營銷的作用。
總之，經銷商在鋪市和鞏固期間要掌控節奏，一波又一波地進行渠道推介、終端陳列、占據有利位置，進行終端的占倉壓貨。但重要的是掌握一個節點，在這個節點引爆旺季營銷，通過旺銷氛圍爆量直至產生質變，從而讓產品從導入期直接進入成長期，或者成熟期。
