中國新型涂料網訊：
新常態肯定會進一步引發行業洗牌的加速。已經跨上10億元臺階或接近10億邊緣的20多家涂料企業，是在未來兼并聯合、收購整合的競爭環境中最有可能存活下來的品牌。既然已經具備了做全國性強勢品牌的基礎，就應該在渠道布局方面更上一層樓，在加強自強強勢渠道的同時，向其它趨勢渠道和主流渠道滲透和進軍。原來只是在二三線市場比較強勢的本土品牌，能否在一線城市通過試點和創新營銷、服務營銷等方式，從包括華潤在內的三大外資品牌口中奪食，以縮小與一線品牌的差距或躋身一線品牌之列呢？美涂士在長沙市場的崛起就是一個很好的范例。但不妨先試問一下自己，是否也有美涂士搶占長沙市場般大投入的勇氣和魄力？原先只依靠經銷商做常規渠道的品牌，在裝飾公司越來越成為主流的今天，在樓市疲軟精品房裝修成為 潮流的今天，能不能向裝飾公司渠道和工程渠道滲透，如何滲透才能在新常態下依然有持續增長的活力呢，都是需要思考的問題。
此外，對于已經具備相當規模的品牌來說，相互聯姻，相濡以沫，共同做大做強也是應對新常態的一個方向。在全球兼并收購的大浪潮下，如果我們出于個人感情或性格原因，不愿意像華潤一樣下淪為任外資宰割的階下囚，不愿意像昔日的博麗、今日的秀珀和長春藤一樣成為立邦的附庸，但自己又沒有其它辦法與大勢抗衡的情況下，我們能不能與脾氣相投、又知根知底的本土品牌尋求聯合、喜結良緣呢？特別是一些本身渠道沖突不大的品牌之間，聯合做大、聯手抗敵方為上計。比如家具漆品牌，客戶不一樣，渠道也不盡相同，聯合更能形成1+1>2的效果，所謂“一根筷子容易折，十根筷子折不斷”就是這個道理。如果我們還是抱著“寧為雞頭，勿為牛后”的落后思想，抱殘守缺，可能就會錯過與心儀品牌合作的最佳時機，品牌價值最終不增反降，企業最終可能會被帶向平淡的消亡而無力自拔。在第一代涂料人年事已高退休在即，或沉迷于過去的成功經驗而不敢面對改革和創新的陣痛之時，而創業者的子女尚未成人或經驗不足，抑或是沒有從事涂料生意的興趣之時，考慮與其它志同道合的品牌聯姻正當其時。而民族品牌間的相互聯姻，也有利于縮短中國從涂料大國變成涂料強國的進程。
對于那些三五個億到10個億之間的二三線品牌，面對新常態，如何尋找和強化自己的競爭優勢呢？做�；蚴且粭l可行的生存之道。惟有做專，才能做強，在細分渠道才有可能形成相當大的影響力和號召力，品牌的生存能力和品牌價值才會越來越強。退一萬步講，如果將來不得不易手他人，在被兼并收購的過程中，也才有漫天要價的資本。去年底，立邦以2.45億元的價格成功競購秀珀57%的股份，取得對秀珀的控股權，只緣于秀珀在地坪漆領域絕對的競爭力，其實，對于年銷售額只有2億元多元的秀珀來說，這個價位已相當不錯。如果當初不涉足防水及家裝產品，全力經營地坪漆第一品牌的既有優勢，或者早已有四五億元的銷售規模，也不至于淪為被收購的對象，即便收購乃為大勢所趨，至少也可以賣一個更好的價錢。而想想我們自己，是否有德高、科順之于防水，維新之于客車漆，雅圖之于真石漆，亞士之于工程漆，晨陽之于水性漆，青竹之于硝基漆，長潤之于UV漆，匯龍之于木門漆，蘭舍之于硅藻泥漆，或者昔日的振邦之于氟碳漆般的競爭優勢呢？如果優勢尚不太明顯，又該如何去定位和發展，都是我們亟待思考的話題。
對于那些僅有幾千萬元或一兩個億的涂料品牌來說，在新常態下，定位將自己的品牌做成區域強勢品牌或是一條生存之道。如果本身能力和財力相形見絀，就想老虎吃天，進軍全國市場，無異于以卵擊石。攤子鋪得越大，需要的銷售人員就越多，管理的難度就越大。何不收縮戰線，在自己相對強勢和有一定地域優勢的區域做一方霸主呢？像南京的天祥，雖然在全國市場名氣不大，但在南京市場卻一枝獨秀，兩大外資品牌要想躋身南京市場，也是強龍壓不過地頭蛇，最終只能慘淡經營。天祥雖然只守住了一方區域，卻可以輕松做一兩個億而游刃有余，何樂而不為？只有將拳頭收回來，握緊了，打出去才更有力氣。
當然，應對新常態的方法肯定還有很多，在些就不在一一贅述�？傊鎸π鲁B，惟有全面提升企業經營水平、拓展新的發展思路、創建新的競爭優勢才是出路。如果能跟得上時代步伐，能發揚敢為人先的創新精神，或能在保證生存的前提下有一些做大做強的希望
