新型涂料網訊：華孚，一家屬于最傳統行業——紡紗領域的企業，但是它的競爭力卻是立足于全球的，它生產的色紡紗供應著諸多服裝大品牌——ZARA、Burberry、POLO、Nike……2011年公司銷售51億元，在股市一片低迷的情勢下，三年回報166%，成為最具回報價值的十佳上市公司之一。

所謂色紡紗，就是先將棉花、毛、化纖等種種纖維染色，混紡成具有獨特混色效果的紗線。有別于傳統的布匹整體染色，色紡紗更受時尚服裝品牌青睞。

既有的數百種不同顏色的纖維排列組合之后，可得到4萬多種的紗線。“多品種、小批量、快交期” 的色紡紗，完全契合了時尚服裝產業變化迅速的氣質。

快，成為華孚色紡的核心競爭力。

快市場，快時尚

色紡紗只是華孚產品的定位，靠什么去實現并把它做得更好？ 2012年，華孚將產品理念確定為“快時尚，原動力”。

“快時尚”本是目前紡織服裝行業追尋的一個重要方向。比如，全球最具代表性的快時尚服裝品牌，是素有“時裝行業中的戴爾電腦”之稱的西班牙ZARA，從設計到成衣鋪放到全球各專賣店，僅需要25天。

當全球服裝品牌都在追求時尚，都在學習ZARA的時候，華孚“多品種、小批量、快交期”的特點，就適用于全球所有客戶。

全球經濟形勢的變化，讓企業客戶的運營節奏加快，而客戶的運營策略又要求華孚必須快。2008年底，全球金融危機驟然來臨，市場在悄然發生變化：交期越來越短，訂單卻越來越小。

華孚經營管理中心總經理李莉說：“2008年之前，旺季的時候一個交期通常是25天，但到2008年之后突然就縮短到了15天。而過去要求15天交貨的客戶，現在就要求10天就交。交期短了，訂單也小了，以前一個客戶下20多噸的單，現在卻只下10噸的單，還可能分為兩三次下單。”

金融危機導致消費能力下降，沒有明確的市場反饋信息，客戶就不會下訂單，直到有了銷售底數，才匆忙下單。為了回避市場風險，客戶更不會備貨，還會將訂單拆開來，分幾次下單。訂單小了，交期卻要求快了。客戶的風險小了，華孚的生產管理難度卻大大提高了。

華孚會估算，ZARA的運轉周期是25天，那么運輸、縫制、織布大致各需要幾天？留給我紗線的制造時間會是幾天？可能是8天或5天，也可能是10天。華孚的訂單式、多品種、小批量的生產模式，如果不能比別人更快，就會連訂單都拿不到。在價格趨同，產品越來越同質化的情況下，只有規模效益和高速度，才是最重要的差異化競爭力。

國內市場也拉開了序幕。2006年2月24日，ZARA在上海開出了第一家連鎖店。這對大眾來說，或許只是多了一個日常逛街的時尚去處；但對于業界來說，ZARA的來襲卻是一場革命的開始——不跟上，就是衰退。

快革命：適應全球產業變化

企業到了一定規模之后，“快”就必須建立在高度信息化的基礎上。

2007年，德國思愛普（SAP）的ERP系統開始在華孚上線，進行真正的信息集成共享。2010年，華孚的所有公司和工廠都實現了SAP/ERP上線，所有可以量化的業務和日常管理，都可以在ERP上實時展開。華孚開始對公司進行高度信息化的“快速反應”革命。

快速反應必須是整個運營系統的加快，預測、研發、采購、生產、營銷、物流和服務，無一不需要在前面再加一個“快”字。各板塊如何根據復雜多樣的客戶需求來統籌協調，華孚認為有必要對組織架構進行調整，設置專門機構進行統籌調度。

2011年10月，華孚將“經營管理中心”從采購物流系統中分離出來，設置成一個單獨的有50多人的部門，對最核心的三個業務部門“研發與生產系統”、“采購與物流系統”、“營銷系統”進行生產調度和營銷的統籌管理。

在軟件系統中，對每天源源不斷進來的數百張訂單，以最快速度按“生產矩陣管理”的方式先期進行匹配、整合。具體來說，按不同訂單的交期、顏色、數量、品種等進行分門別類的自動化梳理，“合并同類項”，整合成生產成本、運輸成本最低的統一訂單處理方案，由ERP系統同步轉給設備、物料最匹配的工廠快速生產。如果新到的訂單與正在生產的某一類產品相同，系統會立即合并在一起生成一個更大的訂單，工廠就只管按訂單信息在規定的時間內生產完成。

尤為重要或特殊要求的訂單，則可以人工單獨安排快速生產；訂單太多和極特殊的單，則可安排外部代工。

經營管理中心也下達相應的采購計劃給采購部門，進行遠期和近期生產備料的安排，下達相應的運輸計劃給物流部門，并根據生產實際參與技改計劃。

40000多種色紗紡，1000多種物料，每天200多個銷售訂單、300多個生產訂單，5～12天的交貨周期，如此大的處理量，只有高效有序的ERP信息化系統，才能在24家工廠里正常安排生產。經營管理中心同電腦中央處理器的角色幾乎完全一樣，對信息進行快速整合處理分配，使整個生產運營秩序井然地高速奔跑起來。

華孚董事長孫偉挺說，經營管理中心是華孚的“發改委”，它做的是計劃、整合、平衡，用實際的生產執行，把市場趨勢同公司的經營指標、戰略意圖有機地結合在了一起。

華孚的“快速反應”很快形成。客戶滿意度和客戶滿意率，都提高到了幾乎100%。更多更有價值的客戶、訂單紛至沓來。

快備貨：隱形競爭力

做到“快速反應”的第一大策略，是備貨。

如何備貨，至為關鍵。

春季到秋初是市場的旺季。旺季到來之前，華孚50%～60%的庫存是色紡紗成品和半成品，是現貨。客戶一旦要貨，就可以在一兩天內送到客戶手里——如果臨時生產，至少需要八天。“現貨的比例決定了反應的速度。”經營管理中心總經理李莉說。對于快時尚品牌而言，節省的六天非同小可，讓客戶驚喜，就戰勝了競爭對手�，F貨比例達到一定程度之后，直接結單覆蓋面和結單率會越來越高。合理備貨是華孚每年的增長率能達到兩位數的一個重要原因。