參與下游色彩設計

但是，提前備貨有風險，備什么顏色、成分和品種才更符合終端需求？

華孚有一套“統計、分析、預測”體系，每年會拿出研究結果。同時，全球幾乎所有高端時尚品牌服裝都是華孚的終端客戶，由于華孚色彩研究能力極為突出，每年全球各大品牌都會請華孚的色彩專家，與設計師共同研究下一年的流行色選擇。直接參與制定，也就基本確定了要用華孚的色紡紗。

每年華孚的終端開發人員也會在相應的時間，主動與設計師就色彩、面料的選擇進行多方面溝通。這樣，華孚總是清楚掌握流行色彩的變動趨勢，客戶更喜歡什么樣的色系，更喜歡哪種風格，哪種成分……這些終端信息都直接指導了華孚備貨。

色紡紗產品、半成品、原料，這幾種貨都得備，但是根據市場趨勢的變化，各種不同的比例，最多的當然是達到庫存50%～60%的市場十拿九穩的成品。

華孚再憑多年積累的經驗和智慧來判斷取舍，最后形成備貨計劃。“那是一種沒法固化下來的經驗性的東西”，別的企業沒法直接學，因為他們沒有系統地經歷復雜的備貨過程。這是一種差異化的“隱形競爭力”。

比如，同樣備20噸色紡紗成品，別的企業備貨結構的準確率，就無法與華孚相比，華孚會賣得很好而對手賣不動，直接就帶來了收益和品牌美譽度的不同，拉開了差距。這種更高的“準確率”就成為華孚的“隱形競爭力”。

備貨成本與戰略收益

備貨都是有成本壓力，越往后端成本壓力越大。那么，怎樣的備貨才算是賺錢的？

備貨強調的是訂單收益增量和資金成本二者的平衡。每個月沉淀了這么多資金在庫存里不能產生收益，還要支付庫存成本和相應利息。將成本與最終收益進行平衡之后，收益大于成本，華孚的備貨才是成功的；如果老是庫存一大堆，最后要靠促銷打五折、八折才能銷售，收益就會低于成本，備貨就是失敗的。

這種競爭力是隱形的，風險也是隱形的。備貨一旦確定，第一步一旦邁出，成功與否就已確定。因此每一年，仍然由董事長孫偉挺本人最終來決定備貨的品種。只有他能承擔拍板的責任。

采購量大的貨，可以大膽地備，比如麻灰紗，一種黑色和不染色的白棉混紡的紗，每年都是這種麻灰紗用得最多。麻灰紗很好備，難備的是少部分終端會共同使用的彩色紗，這點微妙的不同，才是最隱形的能力。

一個服裝品牌，會將同樣的一批貨（比如彩色紗）下給好幾家面料廠，詢問交期和價格，往往這些面料廠又都是華孚的下游合作伙伴，于是都來向華孚詢交期和價格，華孚就可判斷出這張訂單已基本在自己囊中。

華孚會選擇一個成本夠低而反應速度最快的面料企業與自己組合，形成最強供應競爭力。給該企業更低的價格或更快的交期，幫助這家面料廠拿到終端的這張單。這樣終端品牌達到最高的滿意度，與該面料廠的合作就會更加緊密，該面料廠與華孚的合作也就會更加緊密。最后使三者達到一種越來越穩固的三贏合作關系。

智慧又無形的生意，原來是這樣做的。

備貨種類與備貨周期

在色紡紗的4萬多個品種之中，華孚又會挑出300多種常規備貨，這些常規備貨保證不能斷檔，倉庫里必須永遠都有。然后根據銷售周期性、頻次、客戶訂貨通用性的要求，又分為“ABCD”四個定額品種，A類存貨保持兩個月的量，B類保持一個半月的量，C類的保證一個月的量，D則更短。這300多個品種一年會調整兩次，淡旺季整換的時候，會根據第二年的趨勢、選色的要求和華孚流行色卡的主推色來修訂，重新選擇哪些品種必須要有儲備，設置儲備定額，一旦低于某一個量就必須馬上補貨。

對全年而言，成品備貨也是有周期的，需要把握節奏。每年二、三月份一直到七、八月份是銷售旺季，下半年會比較清淡一些。到九、十月份，要壓縮庫存，當年流行的款式色彩即將過去，必須把庫存盡量清空變現，讓資金周轉起來。第三季度開始備下一年的新貨，四季度末新貨要達到相對的備貨高峰，這時也是棉花銷售的旺季。

華孚所有備貨的做法，都是為了在準確的基礎上，實現對市場的快速反應。