復期及時準確率

復期，即訂單進來之后，需要回復客戶什么時間能夠交貨。這非常重要，如果華孚每次的實際交期都與事先回復的交期完全一樣，客戶就會很放心。華孚確認交期之后，這些面料商就可以備料安排他的準確生產時間并向成衣廠回復面料的準確交貨時間。

華孚每天要回復1000多條信息。不僅要快，而且要準確弄清貨的實際情況，是現貨，還是馬上生產，什么時間能生產完，什么時候能發車，很復雜。

2009年之前，即SAP的ERP系統全面上線之前，華孚原采用的系統里，訂單和貨品是不關聯的，一邊是很多訂單，一邊是很多庫存現貨半成品等，不能一一對應關聯起來，導致急與不急的單都去搶現貨。

而且每需要回復一個品種，復期人員都要進系統對技術的、財務的、工藝路線的等基礎數據一條一條先進行內部的回復。

SAP/ERP上線之后，訂單和庫存就一一關聯起來。所有復期人員在系統里能看到的存貨，肯定都是沒有被訂單關聯的、可用的貨。復期人員不用再去配貨，也就不用進行內部的復雜的回復，效率大大提高。

過去，復期人員一天只能向客戶回復兩次，上午一次，下午一次。采用SAP/ERP系統之后，通過技術的優化，每小時就可以回復一次。人員減少了，速度卻大大加快了。2009年華孚復期及時準確率是91.64%，2010年是95.1%，2011年就達到了99.2%，進步非常大。

上面這種情況，是現貨，相對更好回復。沒有現貨、需要投料生產的期貨，準確回復的難度就大得多。

需要生產的期貨，復期要準，就得知道各個工廠的生產負荷情況，當下哪些廠生產飽和，各廠的訂單排到什么時間了，何時可以再接訂單生產，哪些廠還有機器空著，哪些機器各在生產什么，這種被華孚稱為“生產能力的準確量”必須在第一時間弄清楚，才能把合適的訂單第一時間安排到匹配的工廠里，才能回復客戶準確的交貨時間。24個工廠都會在ERP里建立一個報表，反饋訂單進度、剩余產能情況。經營管理中心會據此做復期公告，明確交貨時間。

如果客戶的貨所需原料是非常規的、沒有備用的。這時系統會自動提示“采購交期”（臨時采購所需最短時間），把采購交期加進正常的復期時間里即可。華孚再想辦法壓縮采購交期，要求采購中心利用一切外部資源，對種種供應商手里的資源進行調劑。采購中心有一個龐大的供應商數據庫，或調劑，或專紡，或向其他企業進行庫存采購……

事實上，華孚的銷售人員上門與客戶談生意，客戶會直接問，“如果我這貨給你做，大概多少天能交貨？”一般企業的銷售人員都不能準確回答，但華孚的銷售人員會很明確地告訴客戶，“這貨某某時間我可以交！”這大大提高了生意的成功率。而且，一旦回復了也一定會按這個時間交貨。

華孚以ABCD客戶分類，把他們的訂單進行分級別、有差異、留空間地進行生產。復期之前，信息系統已經對此進行了分類，復期人員也就按分類之后的時間進行復期。

華孚最復雜也最重要的復期及時準確率，在兩年內提升了7.6個百分點，對于一家本就周密精準運行的企業而言，是一個非常了不起的成就。這使華孚的企業素質再度提高，具備了更強的市場競爭力。

有目標的快速度

目標不精準的速度沒有價值。

華孚向客戶承諾不做下游產業鏈環節，即不做面料廠。其實華孚做面料廠是輕而易舉的事，它的成本更低，產品會更豐富，成功的把握會非常大。但是會擾亂整個既有的市場秩序，會傷害所有客戶并與他們成為競爭對手。因此華孚承諾產業鏈不向后延伸，而是向前延伸。

2004年，華孚在新疆收購了八萬畝棉田，控制上游資源，確保在關鍵時刻解決貨源緊張問題；又陸續收購了15家軋花廠對棉花進行初級加工。收購棉田一是因為棉花價格波動太大，二是旺季總是供不應求，三是可以控制種植過程，生產出環保有機棉花，配合客戶做一些專項資源的控制。而且出口到歐美、日本的色紡紗，很多客戶要求所用棉花是在沒經過土壤改良、不用農藥和化肥的地里長出來的。所以華孚就嘗試著在這一部分進行探索。

這也是華孚的客戶導向策略所決定的。貿易起家，二十年來華孚皆以營銷為龍頭來銜接客戶，帶動生產和服務，任何時候每一個環節的運轉都以客戶需求為核心。

當前的華孚，依靠現代信息技術和精細到每一執行環節的“快速反應”，已經完全融入了全球產業鏈，成為潛在水底的隱形冠軍。