回首100年前的世界500強企業，現在還屹立不倒的只有美國的GE，換句話說，絕大多數看似很風光的大企業，壽命也就不到100年。相比許多細分市場領域內，那些看來不起眼的中小企業，卻還生機勃勃。在企業發展的歷程中，絕大多數企業選擇做大，只有很少的企業選擇做強，結果事實證明，做強才能做到持久，做強才能真正做大。管理學大師德魯克早就指出，企業的目標就是創造利潤。企業作為社會中的一個重要組成部分，不可避免的承擔著社會中的責任，而創造利潤是承擔社會責任的最終方式，因為利潤代表著社會可分配財富的增加。意味著犧牲利潤，選擇夸大市場市場份額，往往飲鴆止渴，導致企業無法長遠發展。

一、持續專注永恒強者

以世界上壽命最長的企業——日本金剛組為例，金剛組創辦于公元578年，此時正處在南北朝時期，三年之后的581年，隋朝才代北周而立。創業初期就聚焦于廟宇建筑的設計和建造，在那個被稱為“飛鳥時代”的年代里，建造寺廟屬于高端建筑市場領域，日本敏達天皇六年，也就是金剛組成立那一年，圣德太子從朝鮮邀請建筑名匠——柳重光，來日本修建四天王寺。從此開啟金剛組輝煌的發展歷史。四天王寺被視為飛鳥時代的代表建筑，經歷七次破壞，屢被修補，金剛組在1400多年的歷史中均以建造佛寺為主。公元607年，金剛家族建造法隆寺，被稱為日本木造建筑的巔峰之作。法隆寺與四天王寺是代表日本建筑的兩大歷史遺產。

隨著社會變遷，金剛組曾經歷多次危機，曾多次差點倒掉。第一次是19世紀明治維新之后，日本反佛教運動導致許多寺廟被毀，金剛組慘淡經營。第二次是1934年，金剛組傳至第37代時，世襲傳人無意經營，家族只好任命第37代嫡孫之妻擔任“堂主”才讓金剛組避免了解體。第三次是二戰時期，因為戰爭，金剛組差點關門，這家堅韌的公司最終通過制造軍用木箱才熬過戰爭時期。第四次危機發生在20世紀90年代日本泡沫經濟破滅之后。1955年金剛組轉型有限公司，除建造寺廟、庭園外，開始承辦一般建筑，但過度擴張的行為最終引發龐大負債。20世紀90年代開始，日本泡沫經濟破滅，金剛組負債累累，終于在2006年宣布清盤，資產由高松建設2005年11月創建的同名子公司“金剛組”接管，金剛組重回老本行，專做寺廟建筑。

金剛組一直秉承“匠的精神、職人技”企業精神，金剛組的“堂主”相當于總裁，至今已傳至第40代。而金剛組整個企業分成多個小組，約5至8人為一組，各組保持獨立性，互為競爭。接單時總部會評估各組的能力，以決定由哪一組來承接業務。

為何一家企業歷經1400多年屹立不倒，現任金剛組總裁——第40代堂主金剛正和說：“我們公司能生存這么久其實沒有什么秘密。正如我常說的，堅持最最基本的業務對公司來說非常重要。”金剛正和認為，無論是經濟繁榮還是衰退，專一于自己的核心業務永遠是生存之道。

二、追求極致做強中之強

現在企業盲目追去規模化和標準化，以鋼琴為例，世界上生產鋼琴最多的國家就是，每年產量超過35萬臺，占世界總產量的70%，而在德國有一個品牌名叫貝希斯坦的鋼琴，一年只生產4500臺，換句話說才不到全球產量的1%，但是貝希斯坦鋼琴的產值卻占到全球鋼琴總產值的10%，換句話說，生產幾十臺臺鋼琴的銷售額還抵不上一臺貝希斯坦鋼琴。

原來這家企業根本不追求產量和規模，追求的是精益求精，他們要把鋼琴的品質做到了極致。從1853年開始，貝希斯坦通過對傳統剛起的變個性改進，通過發展關于音色與技巧研究，開發了品質卓越的三角和立式鋼琴。從此鋼琴演奏的更加豐富性——從粗獷豪放，技巧精湛到婉約細膩的整盤琴藝風格都能表現出來。盡管音樂欣賞習慣和演奏技巧隨著時代的變遷有了變化，貝希斯坦鋼琴一直沿用創始人開創的工藝，結合現代最新技術，并成了了世界上唯一一家鋼琴研發及質保中心，力求精益求精，使像李斯特這樣許多偉大的音樂家都成為其終身的使用者。

可以發現那些小而強的百年企業，都具備這專注和追求極致的風格，不在乎眼球得失，不在乎成本，不在乎市場份額，不在乎歷史變遷，只專注自己的細分市場能夠遠遠強過競爭對手，在競爭對手在游離的時候，在競爭對手不斷追求市場規模和產量的時候，在競爭對手在不斷擴張和多元化的時候，這些小而強的企業能夠靜下心來，一心一意圍繞主營業務追求做到極致，在自己的專業領域內持之以恒，超越歷史變遷和社會變化，成為真正的強者。很多人或許不知道，上海勁釋咨詢研究發現：從1990年至今，將近50%的企業從世界500強榜單消失。日本和歐洲企業平均壽命是12.5年，40%企業活不過10年；美國中小企業平均壽命為7年，每年倒閉10萬家，壽命超過20年的占10%，超過50年的僅2%;而中小企業平均壽命僅為2.9年,每年倒閉100萬家。在企業崇尚多元化，不專注主業的情況下，真正的強者，只有經歷時間的考驗才能凸顯出來。