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老板的名片上，喜歡帶上一個CEO頭銜，哪怕公司只有三個人。而處在轉型期的企業，則喜歡在組織架構圖上設置一個市場部，其用意大致相似。一來，對渠道經銷商有個交代，專門的市場部幫扶并有效監督銷售人員，經銷商的好日子來了；二來，對終端客戶有個交代，有問題找市場部，他們會以客戶價值為導向，全心全意地服務客戶。于是，很多企業就在銷售部占據對主導的情況下，錦上添花地擺設一個市場部。
市場部，表面上是老板的決策智囊，可很多老板總是盯著細節與結果，對戰略決策興趣不大，或者化大為小，將戰略拆解成雞零狗碎的戰術執行，雄心勃勃的市場部成了無用武之地的“灰心英雄”。很多建議，要么是老板充耳不聞，要么是被銷售部棄之一旁。建議成不了行動，方案沒有人執行，市場部的價值總是無從體現。究竟是企業高層與銷售部過于短視，還是市場部好高騖遠呢？葉敦明認為：市場部經理應該學學諸葛亮，盡管是用三分天下的宏圖大略征服了劉備，可要是讓關羽和張飛服氣，那還得靠博望坡與樊城的兩把火。
市場部，也得會燒三把火，這就是剪刀石頭布的價值遞進。首先，用“剪刀”撕開一個口子，迅速出業績。剛剛成立市場部的企業，或者市場部還沒有起大作用的企業，總是覺得市場部一干人虛頭八腦而且礙手礙腳，要想讓他們信服，不能光靠嘴巴或文字方案，得靠結果！而且，在他人不鼎力支持的情況下，你還得選擇那些投入周期短、風險可控度高、容易出彩的事項，這屬于典型的邊說邊練。
其次，用“石頭”打開一片市場。這個石頭，該是什么樣的呢？它最好是一個暢銷新產品，一個區域拓展策略，一個行業開發方案。盡管這些石頭好比剪刀復雜一些，可是也能在半年內見到效果，而且過程中的前進狀況也是一目了然�？吹靡娦Ч姆桨�，才會有高層、銷售人員與渠道的強力支持。
