但是這次變革最終敗在了公司對人的管理能力的短板上。

縱觀尚德的財務報表，公司凈利潤率在2004年達到23.2%之后便持續下跌。即使在行業大好的2005年至2007年間以及2009年，尚德也出人意料地出現低凈利潤率。在其他光伏公司都在賺錢的2010年，尚德已處于虧損狀態。如果追究其背后的原因，這不完全是因為產品利潤率下降，本質上是由于組織生態惡化。

在此之前，管理層隨意做出的投資決策讓生產計劃變得極為混亂。在尚德，從訂單管理到工廠生產安排，沒有任何協調統籌。業務好的時候，所有生產線都開工，因此沒有任何問題。但是從2010年年底開始，訂單量變得極不穩定—訂單少的時候，分布在不同樓層的生產線就被停掉，一停就是好幾層樓，時間一長，多出來的人就以各種名義開掉；到了訂單增加的時候，人手開始不夠，尚德又會要求人事部突擊招人。“許多時候，人事部剛剛招來幾百號人準備上工，結果生產線又被停掉了。”在尚德負責招聘的管理人員王華對《第一財經周刊》說，類似的情況他至少碰到了三四次。

錯綜復雜的組織關系中容易滋生腐敗。形形色色的裙帶公司以外包公司的名義產生。王華說，有一次，尚德公司里的食堂刷卡機出現了線路故障，明明公司里有IT部門，最后舍近求遠地找了一家外包公司來處理。

在合作伙伴里，關聯公司更是層出不窮。僅僅施正榮及其家族控制的與尚德有生意往來的關聯公司，據媒體報道就至少有四家。但這些公司在此前的尚德財報中很少被披露—在光伏產業中，這被認為是普遍而正常的現象。

一家光伏企業的財務總監告訴《第一財經周刊》，垂直一體化的公司，可能在各地設有子公司—A切硅片，B做電池片，C做組件，全都自己消化的話，A和B之間，B和C之間，都是關聯方交易。如果其中一些關聯公司是高管自己的私人公司，只要價格公允，這些關聯交易都被合理地忽略掉了。

在組織流程中，很長一段時間里，有30多個人直接向施正榮匯報工作。這一度讓施正榮苦不堪言—他時常覺得下屬聽不懂他在說什么，那些人要么不懂產業，要么格局太窄。2010年年中，尚德進行了一次組織架構調整，將業務條線清晰化、流程化。直接向施正榮匯報的人降到了15個，后來再次精簡為5個。

在理論上，清晰的組織流程會讓組織效率得以提高。對供應鏈的整理對一家公司的好處不言而喻，但是如果缺失對流程結果的監控，卻會不經意間翻到硬幣的另一面。在尚德，許多人抱怨，施正榮和一線之間正在被龐大的管理層給隔開，許多時候“施正榮并不真正了解他所管理公司的真實情況”。

已經離職的尚德采購部員工馬志強向《第一財經周刊》證實，在尚德，購買一樣東西，通常不看價格，“最初，施正榮的理念是，不要在乎錢，只要是好的，貴一些也無所謂，但是這種理念傳達到了一線，就直接演變成越貴越好。”有一段時間，施正榮在公開場合上講，大公司的毛利率能達到30%甚至40%，“這是你天天摳幾分錢就能摳出來的嗎？”他強調，除了關注細節之外，還需要有大思路。但是很快這樣的說法就簡潔為“省錢無用論”。

上述參與薄膜電廠籌建工作的財務經理稱，在尚德，在做一項決策時，成本幾乎是不在考慮范圍之內的。最初是完全因為不缺錢—由于訂單堆積如山，客戶為了搶到貨物常常需要提前一個月支付全部貨款。最輝煌的時候，尚德甚至不需要銀行貸款，信貸員想去尚德收集資料，經常連門都進不去。

但在2009年至2011年期間，尚德開始積累大量債務。這些資金起初用于產能擴張，但后來在市場低迷時期用來支持運營。以成本控制出名的競爭對手英利綠色能源公司崛起，將整個行業拉入無止境的價格戰中，這個曾經高利潤的高科技行業變為另一個家電行業。

即使如此，尚德毫無節制花錢的局面仍然沒有改變。甚至在財務緊張的2011年，他們仍然花了重金舉辦了十周年慶典—宴會當天晚上的啤酒是從德國空運過來，整個慶典，尚德花費了700多萬元，這已經算是一切從簡了。但是慶典造成的浪費處處可見。即使到了現在，在龔學進辦公室外面的走廓里仍然堆滿了專門為十周年慶典印刷的文字材料。因為許久沒有人整理，它們積滿了灰塵。一名接受《南方周末》采訪的尚德高管坦承，“如果當年不亂花錢，現在也許能熬過來”。

回到2009年，施正榮在企業管理方面做的另一個思考—人才結構的重新匹配和構建。在他還未明確地得出結論之前，他已經先后發動了兩次人事變動。最大規模的一次橫跨2007年至2010年。大量的簡歷光鮮、有著跨國公司背影和海外生活經驗的“ABC”，以及剛剛走出學校的畢業生，在這段時間進入尚德。

這基于施正榮對未來市場的判斷：三五年內，市場供不應求的局面將得以結束；未來十年光伏市場將從歐洲轉移到亞太，成為真正的全球市場。為了應對激烈的競爭，他需要儲備人才。

這個判斷或許沒有錯，但尚德在企業文化方面并沒有準備好，內部矛盾突顯。

曾經，施正榮要求只要有一個外國人在場，他的管理團隊就不能說中文，即使那些英語不好的人也被要求“說兩句”。外國人得以重用，一群跟隨施正榮創業的元老紛紛相反。但這批在2007年至2010年被重金請入尚德的外國高管，又有60%先后離開—許多人完全沒能派上用場，其中一些是因“性價比太低”而被迫離開的。

施正榮自己也在管理風格上探路。一開始，他試圖營造出一種溫和開放的氛圍。所有人都敢對他提出異議，甚至高管會議上也經常吵得一塌糊涂。這讓施正榮懷疑民主在企業經營中是否有價值。他開始推崇另一種軍隊管理文化—凡事他說了算，下屬只需要執行就好。但在具體執行的時候，這種執行力又往往變成了一種服從力。

有一段時間，尚德就在這樣的管理體系中左右搖擺。“一度，他們號召學豐田的管理體系，但很快，韓國的管理體系又占了上風。后來，新進一個高管，就會新提倡一種管理體系。到最后，甚至拼拼湊湊出一個自我標榜的尚德管理體系。”馬志強說。

諸如此類矯枉過正的做法，帶來了一場災難—新人和老人之間、國際化人才和本土人才之間，矛盾交織。“很多簡單的事情被弄得很復雜，內耗嚴重。”一位尚德離職高管說。這也得到了首席人力資源官姜宏寬的證實：“跟其他公司比，這里可能需要兩三倍的溝通成本。”

不斷離開的高管，又引發了關于施正榮眾叛親離的猜測—在施正榮自己列舉的外界的誤解中，這一度排到了第一。他說，自己在這方面是個優柔寡斷之人，“我不能啪地做出決定，我也是試圖幫他們找到滿意的位置。”

這種猶豫不決，也讓尚德錯過了一些機會。以產能為例，施正榮在2008年年初便意識到自己已經站到了光伏產業的轉折邊緣，隨后產能過剩的泡沫即將破裂。他甚至在多個公開場合向同行呼吁過這一點。但尚德后來卻沒有付諸行動，從2009年11月開始，它四處建廠，產能從2009年的1.1GW一路飆升至2010年的1.8GW、2011年的2.4GW。

施正榮多少有一些僥幸心理，甚至希望自己是過剩狀況的受益者—冬天會讓那些匆忙進入光伏產業淘金的人得到教訓，市場份額會進一步集中在包括尚德在內的幾大光伏企業手中，接下來，利潤會恢復到合理的水平，那些擁有更多產能的強者益強。