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當轉型成為業界共識時，經濟增速連續5個季度的回落波及到企業層面，一些領軍人物開始躁動，頻頻向執行層面施壓，力圖將業已暴露出來的短板用速度掩蓋起來。然而，這樣的轉型往往讓企業難以適從，并陷入更大的困境。
“光速”魅影
號稱全球最大太陽能多晶硅片生產商的江西賽維LDK太陽能高科技有限公司2005年成立，2007年6月在紐交所上市，被稱為當時企業在美國單一發行最大的一次IPO，發展堪稱“光速”。然而至去年第四季度，賽維LDK負債60億美元，負債率87.7%，利潤率跌至－65.5%。供應商為追討貨款，進入今年4月后開始將賽維LDK設在蘇州的組件廠大門緊緊堵住。
早在2008年8月，當持續了4年的多晶硅大牛市戛然而止，多晶硅行業遭遇價格暴跌、產能過剩時，賽維LDK董事長彭小峰開始思考商業模式的轉型，只不過他只是把轉型當作手段，目標依然是“光速”。2009年，彭小峰繼續依賴信貸加大多晶硅產能，堅守“信貸支撐產能擴張”的模式。轉型的戰略布局與速度第一的戰略模式并存，在執行中產生了“一切都應讓路于速度”的負效應，不惜犧牲效益，直至曝出財務危機。
彭小峰應當明白，轉型恰恰意味著要把過高的速度降下來，這和太陽能的利用具有廣闊前景是兩回事。“天花板”、“玻璃門”面前，即使前景誘人也要適時主動調整，那要比市場強行洗牌好得多。企業家在特定時期應勇于做出取舍，保證主要方向實現的決策模式才是正確的。
當然，把過高的速度降下來，是對企業家轉型決心的極大考驗。事實上，賽維LDK和彭小峰已為此付出了高昂的代價，公司成為2009年“最受傷”的光伏企業，股價下滑近五成，彭小峰身家縮水33億。更可怕的是以其豪賭力挽頹勢。去年1月，賽維LDK以旗下多晶硅廠的部分股權，與幾家銀行下屬資產投資公司達成“對賭”協議：投資方將從賽維LDK硅化學科技有限公司獲得總額為2.4億美元的可轉債優先股，如果2011年度這一投資的內部收益率達不到23%，賽維LDK必須用現金來補償投資方。當賽維LDK的多晶硅廠分拆上市的計劃徹底流產時，這場“豪賭”的失利將成定局。
執行“黑洞”
與賽維LDK“超越光速”的訴求類似，蒙牛集團曾以“飛船定律”令人艷羨。昔日的領軍人物牛根生將其表述為：不是在高速中成長，就是在高速中毀滅——企業這個“飛船”如果達不到環繞速度，那么只能掉下來；只有超越環繞速度，企業才能永續發展。問題在于，蒙�？偞嬖谥鴥炠|奶源這樣的瓶頸，面臨三氯氰胺等干擾，總需要做些調整。
在調整中依然強調速度，等于為執行設置一種任務“黑洞”，難免會出現變異、扭曲，原有的問題得不到解決，還會產生新問題，喪失轉型最佳時機。比如2010年底的蒙牛“黑公關”案。因為蒙牛產品的銷售額與產品經理的收入掛鉤，安勇作為蒙牛“未來星”品牌經理，看到競爭對手伊利的同類產品“QQ星兒童奶”擠占市場份額，而自家的銷售指標難以完成時很著急，花了28萬元雇用公關公司，采用在近百個論壇上發帖等手段大肆炒作，煽動消費者抵制“QQ星兒童奶”。
此外，如果試圖形成一種高壓，以便最大程度地發掘執行潛能，那是一廂情愿——似是而非的“變通”做法會應運而生。
誠然，企業家在轉型與高速發展之間“魚與熊掌兼得”的出發點往往是好的，主觀上一般也無意給下級設置執行“黑洞”。然而，在轉型中如果什么也不愿意失去，往往失去得更多�？雌饋戆l展中的問題需要通過發展來解決，但當不可持續的發展到了必須進行調整的時候，“一切都應讓路于速度”就成了忽悠。往往是誰的要求都得不到滿足，哪一方都不滿意，這才是最大的“黑洞”。賽維LDK供應商堵門也要不回來錢；員工被裁減9000名；按照毛利率－65.5%計算，當季歸屬于股東的凈虧損高達5.887億美元。
“一元”復始
既然“魚與熊掌”不能兼得，除了轉型別無選擇，那么負責任的企業家就應當像駕駛泰坦尼克號發現冰山一樣，不能再下達全速前進的命令，也不能讓船員們誤以為需要保持航速。至于靠什么抵擋住經濟減速，回答應當是將這個問題置換為怎樣耐得住寂寞，以度過嚴寒的考驗。當然，如果說轉型不可避免地要進行利益關系調整，那么不同的利益主體出現不同的訴求毫不奇怪，這時更應當堅持指導思想的一元化，在有所舍棄中統一意志，確保轉型目標的實現。
在這里，一元化的指導思想是相對于轉型與高速發展的兩難而言的，即堅持戰略調整目標一元化。在資源受到限制的情況下，如果說一元化的指導思想表現單一目標決策，那也是別無選擇。這并不是說更多的目標指向不對，而是說多目標之間應當有主次，轉型決策就是對它們進行必要的排序，有所取舍。將這種一元化目標落到實處，就應當堅持一元化的指導思想。具體說來，需要在以客戶為中心與以競爭為中心、以“機會導向”與“能力導向”、“扁平式”管理與“金字塔式”管理、專業化與多元化、盈利至上與質量優先等具有兩難關系的目標群中做出選擇，不能左顧右盼。
堅持轉型的指導思想一元化，對速度、增長的“舍得”其實是一種擔當。它不是靠眼前的業績來證明自己管理的正當，而需要在靠質量、靠真正為社會創造財富，為企業積累后勁中忍辱負重，更能體現企業、企業家的價值。2012年4月，在創業元老全部離開一線高管崗位，蒙牛真正進入“中糧時代”之前，中糧集團董事長寧高寧就表示，企業發展一定要以質量為最首要考慮，其次才是規模、盈利等，因此他不滿意蒙牛過去三年的整體表現。寧高寧目前“暫不考慮規模與盈利，質量至上”的表態給蒙牛的品牌形象帶來了利好。毫無疑問，轉變盈利至上的作風，堅持“質量優先”的指導思想有助于消除蒙牛過去的快速發展所形成的潛在隱患，同時意味著更多的投入，比如著力于食品安全體系，優先建立自有牧場等。做好這些基礎工作需要耐得住寂寞，堅持以人為本，然后才有底氣，問心無愧地“為消費者提供安全、優質的產品與服務”。
