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中國制造進入高成本時代
中國經濟自改革開放以來已經歷了三十余年的高速發展，支撐這種發展速度的動因除來自市場經濟體制深化、城鎮化、工業化等宏觀因素外，很重要的一個因素是資源要素價格偏低，反應在微觀經濟層面就是企業的各項成本費用較低，制造企業可以以較低的資源要素成本進行競爭，并進而以低成本優勢參與國際市場分工。
中國制造一直沉浸在這場高速增長的盛宴中，直到2008年全球性經濟危機及其隨后演化的歐美經濟持續低迷將中國企業的發展問題揭示出來，中國制造似乎突然之間陷入了困境：外需低迷，內需不暢，資源要素價格上漲，稅費、物流等成本壓力凸顯……
制造企業紛紛發現，多年以來賴以競爭的法寶——低成本優勢正在或已然消失。國內制造企業出現了大范圍的虧損經營甚至倒閉破產現象；外商投資企業關閉其在中國的加工工廠逐步并與國內代工廠終止合作，將產線和訂單轉向東南亞等地區；發展中國家的客商由在中國采購產品的方式調整為在中國采購半成品回國組裝；所有的跡象都表明中國作為“世界工廠”的地位正在發生著某種深刻的變化。
客觀的看，這種變化不是臨時存在，而是隨著市場經濟體制改革的深化，資源要素在回歸其正常價格的過程中，必然出現而且會持續發生的變化，變化向中國企業昭示了這樣的一個現實：中國制造已經進入了高成本時代。
高成本時代的內憂
高成本時代，企業可以顯著感受到的成本上升包括勞動力成本、土地購置及租用成本、原料成本、競爭成本等，推動這些成本上升的因素各不相同但卻在較長的一個時期內持續發揮作用：
1、勞動力成本上升：
日本貿易振興會的調查顯示，相對于中國內地，去年越南工廠工人的平均月薪約為136美元，印度尼西亞約為129美元，而中國工人已經達到413美元，是越南和印尼的二倍以上；而法國外貿銀行的研究預測，中國的勞工成本將在四年里趕上美國，五年里將趕上歐元區國家，七年里趕上日本，著眼于中國勞動力成本低廉的勞動力密集型企業將優勢不再。
勞動力成本的上升主要來自人口紅利消失、就業觀念變化以及工資收入增長等幾個主要因素。人口紅利消失意味著全社會適齡勞動力的減少、人力資源的稀缺和更高的收入以承擔不斷提高的撫養比；而現有中西部勞動力人口家鄉的經濟發展所帶來的拆遷補償、務工和貿易機會增多以及新生代勞動力對生活質量要求的提高都深刻的改變著勞動力人口的就業觀念，簡單勞動和低收入崗位被越來越多的勞動力人口所摒棄；而隨著社會和市場對“人”的價值認知的調整，勞動力收入的絕對值也在不斷增長，最近三年制造企業工人工資水平以每年20%-30%的平均速度增長，已經遠高于企業所能承受的限度。
2、土地購置及租用成本上升
由于房地產行業跨越式發展和大規�；ㄍ顿Y的影響，中國土地要素價格快速增長，企業辦公和生產所涉及的土地、廠房購置及租用費用水漲船高。
3、原材料成本上升
源于“金磚”等新興國家旺盛的需求拉動，全球范圍內大宗商品價格持續走高，2011年世界初級原材料價格指數與2010年相比上漲26.1%，今年一季度較去年上漲26.3%；
另一方面在全球原材料價格上升的大環境中，中國國內通貨膨脹壓力加劇了原材料成本上升的態勢；盡管世界經濟的低迷導致原材料價格有所下調，但是整體來看，企業的原材料成本仍可能保持增長的走勢。
4、競爭成本上升
內外部市場需求的疲軟加劇了市場競爭，促使企業將更多的成本投入到創造需求和獲取訂單上來，客觀上導致了企業競爭成本的上升。
高成本時代的外患
高成本時代，中國制造面對的不僅是“高”之痛，還將面臨由此引發的外部環境變化的巨大壓力：
中國制造的技術競爭力、品牌競爭力依然較弱，隨著成本增高，在全球產業轉移的梯度層次中，中國一些低技術附加值、高勞動密集型產業將逐步向低成本國家轉移；而以美國為代表的發達國家通過經濟危機認識到了制造業的重要性，正在積極推動制造業回流和“再工業化”；中國制造在全球產業分工體系中的位置受到發達國家和低成本國家的雙重擠壓。
另外，機器人、人工智能、3D印制等世界范圍內的技術進步正在徹底改變傳統制造業的業態，但是高額的研發費用及先進制造設施投資對于缺少積累、利潤微薄而各項成本不斷攀升的中國企業來講難以企及。一旦這些技術在制造業實現大規模的經濟應用，將對中國制造產生難以估量的沖擊。
而這一切的到來近在咫尺。
高成本時代的應對之道
未來留給中國制造企業的時間并不充分，如何在有限的窗口期內迅速完成自我調整、重塑競爭優勢，成為擺在中國制造企業面前一道無法回避的難題。
答案就在于：軟實力的提升。
軟實力是相對硬實力而言的一個概念，硬實力強調的是以物化形式存在的要素，例如：設施裝備、資本、人員、經濟規模等，而軟實力強調的是非物化要素，是整合及使用硬實力的能力，主要包括：管理、技術、品牌、戰略及文化等內容。
高成本時代，摒棄依賴資源要素投入實現增長的發展方式，通過軟實力的提升促進資源要素的使用效率提高，實現軟實力對企業增長的價值發現，將會成為中國制造企業參與高成本時代市場競爭的應對之道。
軟實力之一：管理提升
我們的制造企業在經歷了幾十年探討摸索后發現，盡管引進、嘗試了許多管理理論和方法，但自身的管理問題依然層出不窮；我們學習了西方管理的“形”，但我們卻沒有掌握西方管理的“神”，這個“神”就是20世紀初以“泰羅制”為代表的科學管理，科學管理是現代管理的起點和基礎，它強調工作作業中每個細節的規范，強調從開始到結果每個環節的過程控制，其精髓就是精細化、標準化和定量化。我們的企業所欠缺的恰恰是這種管理基本功，這也恰恰是我國企業在低成本時代過度依賴通過資源要素投入實現增長所產生的并發癥和后遺癥。
于是，可以看到我國企業能夠迅速模仿國外的產品，但是卻難以達到國外產品的質量和精度；我們達到了相似的質量和精度，成本卻遠高于國外企業；我們甚至沒有真正培養出一批具有大工業生產意識的產業工人，更逞論具有現代管理意識的職業經理人群體……缺乏企業管理的基本功，寄希望于采用某種管理模式就可以使企業立于不敗之地，無異于“沒學會走就想跑”。
高成本時代的競爭更是成本的競爭時代，因為成本競爭是這個時代最基本的入場券，成本的控制、效率的提高、相對更高的投入產出比必須通過基礎管理的提升來實現。
當然，管理不僅包括基礎管理，還包括對戰略、資本以及價值鏈的管理，中國制造企業在面向高成本時代的管理提升應在注重基礎管理的同時，突出戰略管理、供應鏈管理、資本運營管理等方面的綜合提升。
軟實力之二：技術升級與創新
中國制造進入高成本時代的“高”之痛，是經濟轉型的典型表現，由低端制造業向高技術含量、高附加值制造業轉型是中國經濟轉型的必由之路。在全球產業分工體系中，中國制造整體看受制于產業鏈高端的技術壓制，而產業鏈低端則受到低成本國家的競爭挑戰，沉迷于資源要素的價格比拼只會使我國企業益發身陷泥潭，有的企業家說：“技術升級是找死，不升級是等死”，找死還有生希望，等待則必然滅亡。因而，我國企業應抱著發展和長久的眼光來看待技術升級和產業升級，要努力實現向產業鏈高端和關鍵價值環節的延伸和拓展。
另一方面，在向產業鏈高端轉移的過程中，一味的模仿依然會受制于人，中國制造企業必須實現在消化吸收外來技術的基礎上實現自主創新，這就要求我們的企業尤為注重技術研發，注重獲取具有自主知識產權的專有技術、核心技術，一來可以形成獨特的競爭優勢，二來可以避免國外企業發動的知識產權戰。
軟實力之三：品牌塑造
從整體發展情況來看，中國制造歷經了“世界工廠”的輝煌，但卻因為缺乏品牌力量，品牌輸出“逆差”嚴重；由于過分強調成本優勢，企業在核心能力培養和品牌塑造方面關注不足，大量的企業淪為國外品牌的OEM代工廠，“血汗工廠”的報道見諸各種報刊媒體，其核心問題是我們的企業差異化優勢不足、缺少品牌影響力所造成。
品牌是消費者對依附于產品之上的價值的認知，產品本身具有可以衡量的客觀性能和特征，并會在有限的使用周期內不斷貶值和折舊，而品牌則是在消費者的意識中創造附加價值，是消費者主觀感受的質量和價值，具有持續不斷的影響力，并且不斷增值。品牌的作用在于標識差異化的產品和服務，它能夠幫助消費者識別產品和服務的來源，并通過信任的建立來影響消費者的購買決策。
高成本時代，企業需要在創造差異化的基礎上進一步標識差異化，需要進行新的價值發現以彌補高成本帶來的劣勢，而品牌塑造則是提升產品/企業價值最為有效的手段之一，不僅能夠凸顯差異化、提高客戶的滿意度，而且能夠為企業帶來品牌溢價等收益。
我國制造企業在進行具體的品牌塑造時，應結合自身差異化特點，明確品牌價值定位，制定清晰的品牌戰略、傳播策略和擴張路徑，并在品牌的形成過程中注重對品牌價值的維護，實現從OEM向OBM（原品牌制造）的轉型。
軟實力之四：文化培育
制造企業面對高成本時代的種種挑戰，還有一種應對的利器：企業文化的培育。
企業文化作為非技術、非經濟因素，卻對企業的經濟效益產生深厚影響；企業文化超越管理范疇，卻滲透于企業管理的體制、激勵機制、經營策略之中，并協同發揮作用；企業文化的培育實質上是培育一種不可復制的競爭優勢。
企業文化具有的導向和凝聚作用，能夠大幅提高員工的使命感和責任感，有效提高員工忠誠度，減少人才流失和勞動力不足的影響；企業文化是企業適應外部環境和處理企業內部事物的一系列準則和行為方式，其約束激勵作用可以幫助企業降低監督、糾偏等所帶來的管理成本；企業文化還決定了企業經營的思維方式和處理問題的法則，因此通過企業文化的培育，員工在面對各類臨時、非常規問題和矛盾時可以自主的調整和適應，促進企業整體管理效率的提高。
但是，我國企業在文化建設過程中往往追求外在形式，而忽略企業文化的內涵。企業文化的內涵就是要通過企業文化的培育，將企業的發展方向及目標、基本價值觀、思維模式、行為方式清晰的灌輸給全體員工，并確保這些文化因素可以持續、有效的在指導員工行為方面發揮作用。唯有如此，企業才可以在高成本時代，整合各種資源、要素和能力來獲取不可替代的競爭優勢。
