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一個富有戰斗力的產品群不是一群小批量產品的組合，不是眾多“大單品”的組合，而是“大單品＋小批量產品群”的組合。

正如現代最有戰斗力的海洋戰斗單元是航母戰斗群。航母戰斗群不是一群航母的組合，也不是一群小艦艇的組合，而是一艘航母與眾多小艦艇的組合。航母是敵手的“火力點”主攻目標，單品突破后形成的“大單品”也會成為對手的“火力點”。正如航母雖然戰斗力強大，本身的防衛力量卻不夠，需要眾多艦艇的支持一樣，“大單品”也需要其他產品的支持。“大單品”的困境在于對手會圍繞單品突破所形成的主導產品制定攻擊政策。比如，模仿性產品會跟著出臺，而且“質量可能更好，包裝可能更美，價格可能更低，政策可能更優惠”。此時，企業會處于兩難境地：不反擊，主導產品在對手攻擊之下，銷量會逐步下滑；反擊，銷量可能保住了，但利潤會出現下滑。

為什么白酒行業經常出現“幾年喝倒一個牌子”的現象？主要是因為白酒企業靠單品突破后，往往沒有進行產品豐富化工作，使得單品承受著對手的輪番攻擊。當單品退出市場時，就意味著品牌退出市場。

予之，敵必取之。——《孫子兵法》單品取得突破之后，如同木秀于林，風必摧之。會成為風險最大的產品。企業不進行產品豐富，一個單品放在那里對抗眾多競爭對手，競爭對手必然要取代它。木秀于林，風必摧之。

因此，單品突破后，必須立即展開品種豐富化工作。品種豐富就是圍繞已經形成的主導產品，跟進更多的產品。品種豐富主要達成以下目標：

第一：通過降低主導產品的比重降低市場風險，主導產品“木秀于林，風必摧之”，會成為風險最大的產品。

第二：通過品種豐富創造利潤。隨著對手的攻擊，主導產品會逐步成為企業的象征性產品，銷量很大，利潤卻很薄。品種豐富會涌現一批小批量產品，這些產品可能銷量遠不如主導產品大，但也因為不被對手關注而“小批量賺大錢”。

第三：充分利用單品突破建立起來的銷售渠道。

案例解析：

海爾針對不同層次的消費者，制訂了不同的價格，通過制造差別化產品來滿足差別消費人群，制訂差別的價格歧視。主管海爾國內市場銷售業務的周云杰表示，海爾的生產線是連續性的，因此其產品的價格段也是連續性的，從10000多元到2000多元，幾乎每隔50元就有兩款產品供選擇，可以滿足不同的需求和購買力的消費者。

海爾現在擁有69個種類、10800多種型號的產品，海爾的出口及這種多樣化的產品系列使它避免卷入在國內困擾其競爭對手的價格戰的影響。

娃哈哈通過兒童果奶單品突破之后，編織建立起了娃哈哈獨特的跨國公司絕無僅有的“聯銷體”食品銷售渠道。飲用水、碳酸飲料、運動飲料、營養快線、思慕C、呦呦奶咖、乳品、茶飲料、醫藥保健品、大廚藝營養濕面、罐頭食品、果汁、瓜子等等。極大的擴充了娃哈哈渠道成員的貨架，娃哈哈也因此一舉成為市場領先的食品企業。

當每包方便面的利潤要用‘分’來計算的時候。

2006年康師傅公司推出的福滿多系列平價面，針對華龍和白象更進一步拓展到廣大農村市場，成為全球最大的方便面生產銷售廠商。康師傅茶飲料也快速出擊成為國內茶飲料第一品牌，果汁飲料的市場占有率也達到了市場前三大品牌，繼續向純凈水市場推進，康師傅礦物質水市占率已達居市場第二位，預計07年底營收可望超越同業，成為市場龍頭，長白山天然優質礦泉水也在2007年面向市場；康師傅夾心餅干在的市場占有率是市場的第二大品牌。

上述兩家企業都是通過單品突破建立起來的競爭優勢，并且把單品突破的競爭優勢快速擴大到品種豐富，擴大渠道銷售能力，進而成為行業領先。

借局布勢，力小勢大。鴻漸于陸，基羽可用為儀也。——三十六計第二十九計：樹上開花。