信息涂料網訊：筆者在為企業做企業發展戰略和品牌戰略規劃過程中，發現很多企業家對企業未來發展的規劃有一個共同點和一個共同的問題。

這個共同點是：當企業順利地經過了創業階段——快速發展階段——穩定發展階段，企業家在某一領域和地域已經獲得相當高的聲望和社會地位，同時積累了大量的資本時，不甘安于現狀的企業家開始更多考慮企業多元化發展，希望讓自己的資本、品牌、資源等發揮更大效益，創造更多價值。

在這個時候，企業家們會面臨一個共同的問題：企業究竟應該往哪個方向擴張才是正確的選擇，原有的品牌價值如何才能最大化？

在曾經出現的三種企業多元化擴張戰略

第一種是“肥水不流外人田”型：比如，一家生產食品的企業，企業發展壯大后，發現食品包裝和宣傳物料費用很高，于是開辦了印刷廠；每年廣告投入達到數百萬甚至上千萬時，干脆就開了自己的廣告公司；在企業廠房擴建過程中又發現建材市場利潤可觀，于是就注冊了建材公司；做了建材又發現房地產行情見漲，于是又投資了房地產公司。這種企業在上世紀90年代普遍存在，即使現在在某些地方性大型企業的介紹中也能看到諸如“企業實力雄厚，經營范圍廣泛，涉及食品加工、機械制造、房地產、生物醫藥等”的語言。這種多元化戰略中主輔業之間經營模式分散、專業化程度低、產業協調性差、資金周轉率低。個別企業能夠在區域范圍內借助產業資源和政府資源優勢，成為地方性知名企業；更多的企業是在市場競爭環境中輔業逐漸經營不善關停并轉，主業受牽連失去強勢競爭力甚至破產倒閉。

第二種是“品牌利益最大化”型：這種企業的主力產品成功塑造出知名品牌，市場占有率和消費者美譽度迅速提升，企業發展進入良性循環狀態，并成為行業內的領軍企業。因為消費者對品牌的認可和接納，企業就開始利用品牌的強勢影響力開發更多產品，初入市階段發現，代理商對新產品的代理熱情很高，消費者憑著對品牌的信任也很容易接納新產品。于是企業家們好象找到了企業規模無限擴展的靈丹妙藥，恨不得把自己的品牌貼在自己企業經營范圍內的所有產品。“品牌利益最大化”思路本身并沒有什么錯誤，但是品牌戰略選擇的失誤會導致品牌勢力消解，比如空調行業的領軍品牌之一的春蘭空調，后來盲目地開發了春蘭摩托和春蘭汽車，結果春蘭空調的專業地位逐漸喪失，春蘭摩托和春蘭汽車也走入了困境而消失。同樣是當年的空調領軍品牌的海爾，在多元化戰略選擇上把自己定位為白色家電品牌就獲得了成功。

第三種是“資本運作”型：采用這種多元化類型的企業家其實已經脫離了企業家的實質，而成為了資本家。企業家在自己的資本積累到足夠多時，不愿意再進行第二次實體經濟的創業，或者對新型行業的經營管理自認不擅長，但又不想就此退休。因此，投資新興企業或行業，獲得資本增值成為其最好的選擇。這種多元化領域的投資成敗主要取決于資本持有者自身或其投資團隊的投資眼光。

以上三種多元經營戰略中，企業多元戰略的選擇出發點更多地是基于企業規模擴展和資本增值的角度。但筆者認為，思路決定出路，境界決定眼界。企業家之所以稱為企業家，而不是商人或生意人，關鍵在于：商人和生意人關注眼前什么能賺錢，企業家關注于未來怎么能賺更多有意義的錢。

目前，從政府和企業層面都有一種共識就是：要從制造大國向品牌大國發展。勞動力低成本優勢逐漸弱化的情況下，品牌競爭力將是未來成為世界經濟強國的重要支撐。筆者認為品牌戰略不僅是企業發展戰略的核心，而且品牌戰略就是企業發展戰略的直接體現。所以，在探討企業發展戰略時，不可能繞過品牌發展戰略。企業家在企業戰略方向選擇時，其實也是選擇了自己的品牌戰略方向。