新型涂料網訊：
近年來，隨著電子商務的迅速發展，物流快遞行業也得到前所未有的良機，有電商企業自建物流渠道，也有物流企業涉足電商，兩個原本處于生態鏈不同環節的企業，均在互聯網浪潮中得到發展的機會。但從權威數據看，的物流成本占GDP近20%，比西方發達國家高出一倍。
物流環節的冗雜，以及“最后一公里”運輸成本過高，種種問題明顯已成為阻礙電商企業發展的絆腳石，對于電商企業來說，一方面希望通過更低的價格來吸引消費者，靠不斷的促銷來留住忠誠顧客，“免運費、送現金券、買贈”等噱頭層出不窮；另一方面又希望在物流配送方面提升服務水平，通過快速、準確、人性化的送貨、退換貨流程來加強顧客體驗。所以，在物流企業竭力控制成本的同時，如何優化“最后一公里”的模式，是電商企業未來重要的核心競爭力。
“最后一公里”的重要性
“最后一公里”的物流服務其實就是電商企業的“終端”。這些觸角通過一張巨大的實體物流網絡，滲透到千千萬萬尋常百姓家，這張“網”的重要性體現在三方面：首先，它是電商企業帶給消費者最直觀的“企業形象”，送貨員從某種意義上講就是企業的代表，其言行舉止決定了消費者對企業的印象和口碑，不管送貨員是物流公司還是第三方機構，消費者記住的一定是電商企業。但目前來看，大部分送貨員的素質良莠不齊，在服務上并未出現創新的亮點。
其次，未來這張網絡是電商企業高效益的“通路”。這體現在配送效率和成本優勢上，它并不一定是物流公司，送貨方式也不一定是靠送貨員送貨上門，“定點自提”或“集約化送貨”會是既保證服務質量，又能降低配送成本的趨勢。比如京東開始推出“地鐵自提點、社區貨柜、校園營業廳”等類似的方案，未來還可能與便利店等第三方機構合作，這些都是基于投入產出能否得到高效益的嘗試。
最后，“最后一公里”的服務是電商企業統計數據的重要渠道。通過對送貨信息的統計和分析，可以對采購、促銷、退換貨等環節做好預期管理，從而優化整個供應鏈的運作流程，比如美國在線鞋商Zappos就借助物流合作伙伴UPS的力量，通過其管理軟件分析和預測未來的銷量和退貨量，這讓Zappos在整個“人、財、物”的鏈條上都可以有前瞻性的決策。
搭建物流網絡的挑戰
在電商企業的牽頭下，物流公司、第三方機構等產業鏈相關的企業都在開始嘗試變革，但搭建這個網絡面臨著各種各樣的問題，其前提是保證終端物流的服務質量，其目的卻是最大化地降低物流成本，所以在利益分配和模式創新上，對電商企業提出了一個全新的課題，歸結起來有三種挑戰：
1.前期的投資壓力。不管是京東商城的“自提柜臺”，還是天貓的“高校服務站”，其投資都是非常巨大的，盡管自提點和服務站不需要多么豪華的場地和裝修，但它需要的是足夠的數量和完備的基礎設施，另外還有深不可測的營銷推廣費用。
2.合作的利益分配機制。無論是天貓的“阿里小郵局”還是與第三方機構合作，或與連鎖便利店等社會資源合作，利益分配機制是關鍵的潤滑劑，物流配送的收入本來就少得可憐，還要分出一部分給合作方，如果促銷打得太狠，甚至還得倒貼，這不僅加大運營成本，而且還使得送貨員失去了爭取“回頭件”的機會，又導致物流公司提不起合作的興趣。
3.如何高效地整合與管理資源。在現有消費者的思維中，對電商企業的物流行為絕不僅僅停留在能否“送貨上門”，而是更期待有更多人性化的服務，比如網購一件衣服，商家是否可以送2-3個尺碼過來供試穿；網購一款新的洗發水或化妝品，是否可以贈送試用裝，試用一周后再確定訂單等。任何新模式的成功必定是基于用戶需求的，如果電商企業只是單純地想提高配送效率，降低物流成本，而不考慮顧客體驗的話，那么任何資源都會是浪費甚至是有害的。
如何靠“最后一公里”找到藍海
那么，在競爭如此激烈、商品嚴重同質化的電商行業，最后一公里究竟可以做些什么呢？答案是八個字：服務創新、搭建網絡。這是有先后順序的策略規劃，電商企業的物流網絡必須基于服務創新來搭建，其重要性在于不是為了送貨而搭建網絡，而是這個網絡能給消費者帶來什么。
首先，“及時性”是物流網絡重要的衡量標準。它的表現有兩方面：一方面是出貨前的揀貨流程，另一方面就是直面消費者的“最后一公里”。前者的典范是亞馬遜，它對物流配送中心的投資達到了銷售額的9.5%，還斥資7.75億美元收購倉庫機器人公司KivaSystems，目的就是為了訂單處理的速度和準確性，無獨有偶京東商城在這方面也非常舍得投入，京東目前建成的25個倉儲中心產能每天超過120萬單，在360座核心城市建有850多個配送站、300多個自提點。這些都是“最后一公里”的利器，很明顯，在面對退換貨、投訴咨詢等顧客需求，反應越快滿意度就會越高。
其次，滿足個性化需求。實際上就是最大化地去消除消費者在網購時的擔心，比如我簽收了快件，開封后發現訂錯了或不喜歡怎么辦，能否現場開箱試用？同一份訂單中，我是否可以退掉其中幾個不需要的，而不是為了退貨而整個訂單重來？我白天上班不方便，夜間是否可以送貨，或者預約送貨的時間？能否回答我其他方面的咨詢？所謂個性化的需求，就是超越常規地滿足顧客，讓他覺得自己是受到了特殊的“照顧”，品牌美譽度和忠誠度則可隨之而來。
再次，“互動性”是獲得品牌優勢的關鍵。比如Zappos鼓勵客服人員與顧客“閑聊”，除了拉近距離，更重要的是了解顧客喜好，挖掘顧客需求，如果顧客喜歡的款式Zappos沒有，客服人員甚至會幫忙在別的公司找，Zappos員工也會鼓勵顧客每款鞋選兩個尺碼，以確保一定有一款是合適的，雖然這些舉措增加了退貨量，增加了額外的運營成本，但這讓顧客下單時不再猶豫不決，間接地增加了銷量和正面口碑。又如民營快遞巨頭順豐在近期推出“邂逅圣誕優選美女”活動，只要下單或參與微博分享即可獲得“圣誕美女”大禮，順豐正借助自己物流背景的優勢，努力把旗下的優選商城打造成“電商業的海底撈”，毫無疑問，這種方式只要不脫離顧客需求，能夠實實在在地送去驚喜，便是十分有價值的創新。
基于以上三個方面的考慮，電商企業的“最后一公里”需要除了“送貨”以外更多的功能，而這些軟性因素才是真正創造顧客價值的關鍵，比如自提點會備有不同的尺碼試穿；送貨上門的服務人員有更強的溝通能力和產品專業能力，可以介紹產品使用技巧或保養心得；送貨現場可做抽獎、微博互動、滿意度調查等有獎活動等，這些嘗試才是決戰未來之重點。
目前，國內電商企業在“最后一公里”的各種嘗試，都還處在摸索狀態，并未形成成熟的模式和更高附加值的作用。而種種路徑的探索，出發點都是從整合資源、降低成本、高效服務、顧客體驗、品牌口碑的角度出發，實施中必然會遇到不少潛在的問題和困難，也很難斷言哪一種方式能夠真正適合市場，但敢于嘗試的先行者必定能取得競爭優勢。
近年來，隨著電子商務的迅速發展，物流快遞行業也得到前所未有的良機，有電商企業自建物流渠道，也有物流企業涉足電商，兩個原本處于生態鏈不同環節的企業，均在互聯網浪潮中得到發展的機會。但從權威數據看，的物流成本占GDP近20%，比西方發達國家高出一倍。
物流環節的冗雜，以及“最后一公里”運輸成本過高，種種問題明顯已成為阻礙電商企業發展的絆腳石，對于電商企業來說，一方面希望通過更低的價格來吸引消費者，靠不斷的促銷來留住忠誠顧客，“免運費、送現金券、買贈”等噱頭層出不窮；另一方面又希望在物流配送方面提升服務水平，通過快速、準確、人性化的送貨、退換貨流程來加強顧客體驗。所以，在物流企業竭力控制成本的同時，如何優化“最后一公里”的模式，是電商企業未來重要的核心競爭力。
“最后一公里”的重要性
“最后一公里”的物流服務其實就是電商企業的“終端”。這些觸角通過一張巨大的實體物流網絡，滲透到千千萬萬尋常百姓家，這張“網”的重要性體現在三方面：首先，它是電商企業帶給消費者最直觀的“企業形象”，送貨員從某種意義上講就是企業的代表，其言行舉止決定了消費者對企業的印象和口碑，不管送貨員是物流公司還是第三方機構，消費者記住的一定是電商企業。但目前來看，大部分送貨員的素質良莠不齊，在服務上并未出現創新的亮點。
其次，未來這張網絡是電商企業高效益的“通路”。這體現在配送效率和成本優勢上，它并不一定是物流公司，送貨方式也不一定是靠送貨員送貨上門，“定點自提”或“集約化送貨”會是既保證服務質量，又能降低配送成本的趨勢。比如京東開始推出“地鐵自提點、社區貨柜、校園營業廳”等類似的方案，未來還可能與便利店等第三方機構合作，這些都是基于投入產出能否得到高效益的嘗試。
最后，“最后一公里”的服務是電商企業統計數據的重要渠道。通過對送貨信息的統計和分析，可以對采購、促銷、退換貨等環節做好預期管理，從而優化整個供應鏈的運作流程，比如美國在線鞋商Zappos就借助物流合作伙伴UPS的力量，通過其管理軟件分析和預測未來的銷量和退貨量，這讓Zappos在整個“人、財、物”的鏈條上都可以有前瞻性的決策。
搭建物流網絡的挑戰
在電商企業的牽頭下，物流公司、第三方機構等產業鏈相關的企業都在開始嘗試變革，但搭建這個網絡面臨著各種各樣的問題，其前提是保證終端物流的服務質量，其目的卻是最大化地降低物流成本，所以在利益分配和模式創新上，對電商企業提出了一個全新的課題，歸結起來有三種挑戰：
1.前期的投資壓力。不管是京東商城的“自提柜臺”，還是天貓的“高校服務站”，其投資都是非常巨大的，盡管自提點和服務站不需要多么豪華的場地和裝修，但它需要的是足夠的數量和完備的基礎設施，另外還有深不可測的營銷推廣費用。
2.合作的利益分配機制。無論是天貓的“阿里小郵局”還是與第三方機構合作，或與連鎖便利店等社會資源合作，利益分配機制是關鍵的潤滑劑，物流配送的收入本來就少得可憐，還要分出一部分給合作方，如果促銷打得太狠，甚至還得倒貼，這不僅加大運營成本，而且還使得送貨員失去了爭取“回頭件”的機會，又導致物流公司提不起合作的興趣。
3.如何高效地整合與管理資源。在現有消費者的思維中，對電商企業的物流行為絕不僅僅停留在能否“送貨上門”，而是更期待有更多人性化的服務，比如網購一件衣服，商家是否可以送2-3個尺碼過來供試穿；網購一款新的洗發水或化妝品，是否可以贈送試用裝，試用一周后再確定訂單等。任何新模式的成功必定是基于用戶需求的，如果電商企業只是單純地想提高配送效率，降低物流成本，而不考慮顧客體驗的話，那么任何資源都會是浪費甚至是有害的。
如何靠“最后一公里”找到藍海
那么，在競爭如此激烈、商品嚴重同質化的電商行業，最后一公里究竟可以做些什么呢？答案是八個字：服務創新、搭建網絡。這是有先后順序的策略規劃，電商企業的物流網絡必須基于服務創新來搭建，其重要性在于不是為了送貨而搭建網絡，而是這個網絡能給消費者帶來什么。
首先，“及時性”是物流網絡重要的衡量標準。它的表現有兩方面：一方面是出貨前的揀貨流程，另一方面就是直面消費者的“最后一公里”。前者的典范是亞馬遜，它對物流配送中心的投資達到了銷售額的9.5%，還斥資7.75億美元收購倉庫機器人公司KivaSystems，目的就是為了訂單處理的速度和準確性，無獨有偶京東商城在這方面也非常舍得投入，京東目前建成的25個倉儲中心產能每天超過120萬單，在360座核心城市建有850多個配送站、300多個自提點。這些都是“最后一公里”的利器，很明顯，在面對退換貨、投訴咨詢等顧客需求，反應越快滿意度就會越高。
其次，滿足個性化需求。實際上就是最大化地去消除消費者在網購時的擔心，比如我簽收了快件，開封后發現訂錯了或不喜歡怎么辦，能否現場開箱試用？同一份訂單中，我是否可以退掉其中幾個不需要的，而不是為了退貨而整個訂單重來？我白天上班不方便，夜間是否可以送貨，或者預約送貨的時間？能否回答我其他方面的咨詢？所謂個性化的需求，就是超越常規地滿足顧客，讓他覺得自己是受到了特殊的“照顧”，品牌美譽度和忠誠度則可隨之而來。
再次，“互動性”是獲得品牌優勢的關鍵。比如Zappos鼓勵客服人員與顧客“閑聊”，除了拉近距離，更重要的是了解顧客喜好，挖掘顧客需求，如果顧客喜歡的款式Zappos沒有，客服人員甚至會幫忙在別的公司找，Zappos員工也會鼓勵顧客每款鞋選兩個尺碼，以確保一定有一款是合適的，雖然這些舉措增加了退貨量，增加了額外的運營成本，但這讓顧客下單時不再猶豫不決，間接地增加了銷量和正面口碑。又如民營快遞巨頭順豐在近期推出“邂逅圣誕優選美女”活動，只要下單或參與微博分享即可獲得“圣誕美女”大禮，順豐正借助自己物流背景的優勢，努力把旗下的優選商城打造成“電商業的海底撈”，毫無疑問，這種方式只要不脫離顧客需求，能夠實實在在地送去驚喜，便是十分有價值的創新。
基于以上三個方面的考慮，電商企業的“最后一公里”需要除了“送貨”以外更多的功能，而這些軟性因素才是真正創造顧客價值的關鍵，比如自提點會備有不同的尺碼試穿；送貨上門的服務人員有更強的溝通能力和產品專業能力，可以介紹產品使用技巧或保養心得；送貨現場可做抽獎、微博互動、滿意度調查等有獎活動等，這些嘗試才是決戰未來之重點。
目前，國內電商企業在“最后一公里”的各種嘗試，都還處在摸索狀態，并未形成成熟的模式和更高附加值的作用。而種種路徑的探索，出發點都是從整合資源、降低成本、高效服務、顧客體驗、品牌口碑的角度出發，實施中必然會遇到不少潛在的問題和困難，也很難斷言哪一種方式能夠真正適合市場，但敢于嘗試的先行者必定能取得競爭優勢。
