企業轉型升級路線圖
日期:2013-03-27 17:04
得需求和供給能夠更有效地銜接，降低交易成本，實現產業鏈一體化利潤的最優化。在瀑布效應下，產業鏈集成者一般都是由發達國家的跨國企業充當。中國企業要實現產品分工，就必須有自己的產業鏈集成者。
以華為國際化為例， 1997年任正非去美國考察時發現，華為每年拿出不低于銷售收入的10% 進行產品開發，但是研發費用浪費比例和產品開發周期卻是業界最佳水平的兩倍以上，人均效益只有IBM的1/6，華為的供應鏈管理水平也與業內先進公司相比存在較大的差距。產品開發和供應鏈的低效率抵消了勞動力低成本的優勢。在這種情況下，華為引進了IBM的集成產品開發項目，團隊面向市場、對產品開發的成本收益負責，企業最終大幅度縮短了開發周期、降低了市場風險。2000年前后，華為又引進了IBM的集成供應鏈管理項目。華為通過業務外包，將非核心業務砍掉，包括制造、組裝、包裝、發貨和物流等，華為變成了一個沒有生產車間，也沒有庫存的集成供應鏈的管理者，使生產具有更高的柔性，提高了對用戶需求的反應能力。
隨著價值鏈環節的模塊化，華為專注于核心模塊（研發和市場）培育核心能力，同時利用核心模塊的優勢，獲得產業鏈的系統集成能力，在全球優化配置不同模塊，例如尋找成本最